某重型汽车集团公司位于山东省，是国内第一家引进国外重型汽车整车制造生产线的企业，也是我国最早研发和制造重型汽车的企业，经过半个世纪的发展，目前是国内重型汽车行业的有突出贡献的公司，旗下有数十家分子公司，引进国际先进的技术，占据国内领先位置，作为我国最大的重型汽车生产基地，产品出口世界90多个国家。

  1、技术人员工作积极性不高，普遍对目前的分配的方法不满，认为没有起到应有的激励作用，员工“干多干少、干好干坏”在工资上基本没有体现出差异。由于企业技术人员数量相对较多，因此，员工情绪传播较快，在公司范围内引发了很多负面影响，甚至会出现核心员工流失现象。

  2、企业领导整天忙于到处“救火”，项目也常常会出现延期情况，导致项目收益不易计算。该企业属于研发制造型企业，其生产主要采取项目制的方式，包括研发类项目、生产订单类项目、非常规项目（临时项目）。目前，该企业采用的是职能型组织结构，各类项目由项目中心调动下属各部门完成。随着项目数量一直增长，人员、设备资源方面的协调工作量也随之增长，加之各部门的数量较多，也增加了协调的难度，因此，企业领导要消耗大量时间在沟通协调上。在项目激励上缺少配套措施。

  某重型汽车集团公司位于山东省，是国内第一家引进国外重型汽车整车制造生产线的企业，也是我国最早研发和制造重型汽车的企业，经过半个世纪的发展，目前是国内重型汽车行业的有突出贡献的公司，旗下有数十家分子公司，引进国际先进的技术，占据国内领先位置，作为我国最大的重型汽车生产基地，产品出口世界90多个国家。

  1、技术人员工作积极性不高，普遍对目前的分配的方法不满，认为没有起到应有的激励作用，员工“干多干少、干好干坏”在工资上基本没有体现出差异。由于企业技术人员数量相对较多，因此，员工情绪传播较快，在公司范围内引发了很多负面影响，甚至会出现核心员工流失现象。

  2、企业领导整天忙于到处“救火”，项目也常常会出现延期情况，导致项目收益不易计算。该企业属于研发制造型企业，其生产主要采取项目制的方式，包括研发类项目、生产订单类项目、非常规项目（临时项目）。目前，该企业采用的是职能型组织结构，各类项目由项目中心调动下属各部门完成。随着项目数量一直增长，人员、设备资源方面的协调工作量也随之增长，加之各部门的数量较多，也增加了协调的难度，因此，企业领导要消耗大量时间在沟通协调上。在项目激励上缺少配套措施。

  随着上述各类问题的出现和矛盾的凸显，企业方高层领导希望与第三方合作解决企业难题。华恒智信专家受邀来到企业，对企业目前存在的问题来管理诊断，对企业现状及问题分析如下：

  经过调研分析了解到，该企业缺少合理薪资分配机制。目前该企业薪资分配的方法为传统的薪酬结构：基本工资+绩效工资。基本工资根据学历、职称、工作年限等确定，绩效工资根据各部门人数实行总额管控，由各部门经理二次分配，由于缺少定量的评价标准，因此员工间的工资差异不大。在项目数量较少，员工工作量相对平衡情况下，矛盾较少。近两年由于项目数量持续不断的增加，逐渐出现员工由于被分配的项目类别不同，工作饱和度差别较大、忙闲不均等现象，但薪资分配的方法却未及时作出调整，导致矛盾逐渐增大，技术人员工作积极性大幅下降。

  由于该企业经常会接到一些临时性项目，因此，往往导致计划好的项目人员、生产计划等需要各个专业部室做出一定调整。由于缺少完善的项目管理机制及奖金分配机制，员工都不愿意承担各院部的沟通协调工作，所有工作主要由企业领导负责协调安排，由于项目过多，因此常常会出现顾此失彼的现象，影响了项目进度与质量。同时，也让项目组成员养成了遇事找领导的习惯，效率下降，而且不利于企业人才培养。

  为了解决以上问题，该企业领导曾尝试通过委任项目经理，并给项目经理一定的额外奖金，但效果并不明显。首先奖金的标准很难把握，奖金过高对企业效益有影响，奖金过低难以吸引人才。由于员工积极性不仅受奖金影响，也受到配套机制的影响，如项目经理的权力、项目沟通机制等，都将影响项目经理工作的有效性。因此，该企业急需完善一系列的项目管理机制。

  随着上述各类问题的出现和矛盾的凸显，企业方高层领导希望与第三方合作解决企业难题。华恒智信专家受邀来到企业，对企业目前存在的问题来管理诊断，对企业现状及问题分析如下：

  经过调研分析了解到，该企业缺少合理薪资分配机制。目前该企业薪资分配的方法为传统的薪酬结构：基本工资+绩效工资。基本工资根据学历、职称、工作年限等确定，绩效工资根据各部门人数实行总额管控，由各部门经理二次分配，由于缺少定量的评价标准，因此员工间的工资差异不大。在项目数量较少，员工工作量相对平衡情况下，矛盾较少。近两年由于项目数量持续不断的增加，逐渐出现员工由于被分配的项目类别不同，工作饱和度差别较大、忙闲不均等现象，但薪资分配的方法却未及时作出调整，导致矛盾逐渐增大，技术人员工作积极性大幅下降。

  由于该企业经常会接到一些临时性项目，因此，往往导致计划好的项目人员、生产计划等需要各个专业部室做出一定调整。由于缺少完善的项目管理机制及奖金分配机制，员工都不愿意承担各院部的沟通协调工作，所有工作主要由企业领导负责协调安排，由于项目过多，因此常常会出现顾此失彼的现象，影响了项目进度与质量。同时，也让项目组成员养成了遇事找领导的习惯，效率下降，而且不利于企业人才培养。

  为了解决以上问题，该企业领导曾尝试通过委任项目经理，并给项目经理一定的额外奖金，但效果并不明显。首先奖金的标准很难把握，奖金过高对企业效益有影响，奖金过低难以吸引人才。由于员工积极性不仅受奖金影响，也受到配套机制的影响，如项目经理的权力、项目沟通机制等，都将影响项目经理工作的有效性。因此，该企业急需完善一系列的项目管理机制。

  结合企业的真实的情况，华恒智信建议该企业通过完善项目管理机制及项目奖金分配机制解决目前的管理难题。

  简单调整工资结构或增加奖金，难以从根本上解决项目成员薪酬分配的平衡问题，针对该公司项目数量较多的特点，项目组建议该企业采取积分制核算的方式，将积分与项目奖金对接，项目参与人员通过承担不一样的角色以及工作量大小赚取不同积分。积分由两部分决定：一部分为员工所参与项目金额大小、难易程度、项目性质等；另一部分与员工所负责任务的难度、工作量、责任大小等挂钩。鼓励员工通过多承担相应的责任、多承担工作量，实现多劳多得。专家老师通过调研，对项目进行分级，确定不同级别项目积分；对项目中的细项任务进行分级，确定不同任务的积分；建立配套工具，对每个员工任务完成情况做评估，给出绩效分数，进而确定项目奖金。

  通过以上改变，员工了解了奖金分配的依据，也积极争取承担更重要的角色，参与更多的项目，做更多的工作，积极性、主动性都有了大幅提高。

  同时，华恒智信也建议企业在项目数量不断增加的背景下，通过项目经理责任制及项目管理机制的建设，为了提高企业的管理效率，逐步实现由人治向法治转化。如完善项目管理标准的建设、明确责权利关系，建立项目经理人才库，对项目进行分级管理等。使企业领导能够集中精力负责特殊项目或重要等级较高的项目，重要等级次之的项目由项目经理优先协调，企业领导定期听取项目经理对于项目进展、成果及对风险预估的汇报，对重要工作成果进行督查，帮助其解决重大风险问题，不仅能够节约企业领导的时间精力而且能够让员工得到充分锻炼。

  结合企业的实际情况，华恒智信建议该企业通过完善项目管理机制及项目奖金分配机制解决目前的管理难题。

  简单调整工资结构或增加奖金，难以从根本上解决项目成员薪酬分配的平衡问题，针对该公司项目数量较多的特点，项目组建议该企业采取积分制核算的方式，将积分与项目奖金对接，项目参与人员通过承担不同角色以及工作量大小赚取不同积分。积分由两部分决定：一部分为员工所参与项目金额大小、难易程度、项目性质等；另一部分与员工所负责任务的难度、工作量、责任大小等挂钩。鼓励员工通过多承担责任、多承担工作量，实现多劳多得。专家老师通过调研，对项目进行分级，确定不同级别项目积分；对项目中的细项任务进行分级，确定不同任务的积分；建立配套工具，对每个员工任务完成情况做评估，给出绩效分数，进而确定项目奖金。

  通过以上改变，员工了解了奖金分配的依据，也积极争取承担更重要的角色，参与更多的项目，做更多的工作，积极性、主动性都有了大幅提高。

  同时，华恒智信也建议企业在项目数量持续不断的增加的背景下，通过项目经理责任制及项目管理机制的建设，为了更好的提高企业的管理效率，逐步实现由人治向法治转化。如完善项目管理标准的建设、明确责权利关系，建立项目经理人才库，对项目进行分级管理等。使企业领导能够集中精力负责特殊项目或重要等级较高的项目，重要等级次之的项目由项目经理优先协调，企业领导定期听取项目经理对于项目进展、成果及对风险预估的汇报，对重要工作成果进行督查，帮助其解决重大风险问题，不仅仅可以节约企业领导的时间精力且能让员工得到充分锻炼。

  对于生产研发型企业来说，做好项目管理以及技术人员的激励是决定组织效率提高的关键因素，因此，企业必须完善项目管理的基础性工作，通过建立明确的标准要求等，实现权力的下放以及管理效率的提升。

  完善项目管理机制建设从合法合规、有效运营、管理提升三个等级出发，逐步完善。合法合规级主要指做好项目开展前的各种表单及项目管理标准/制度建设方面的准备性工作，具体包括项目分级标准；项目奖金核算标准；项目经理选拔与任用标准；责任状；项目中的沟通协调机制等。有效运营级指的是影响项目高效运行的因素改善，包括：项目中责权利关系的明确；项目组的组织与管理；从风险、成本、质量多维度提出规范化的约定。管理提升级主要指通过有效的管理手段促进项目高绩效成果（质量稳定、进度保障、成本最低、培养和锻炼队伍），具体包括人岗匹配的项目经理及项目组成员的选拔、项目过程的控制手段与责任约定、项目成果评价与人才的管理挂钩机制建设等。通过一系列的项目管理机制建设，支持完善了核心人才的激励方法，提升了项目管理效率，促进了整体绩效提升。

  对于生产研发型企业来说，做好项目管理和技术人员的激励是决定组织效率提高的重要的条件，因此，企业一定完善项目管理的基础性工作，通过建立明确的标准要求等，实现权力的下放以及管理效率的提升。

  完善项目管理机制建设从合法合规、有效运营、管理提升三个等级出发，逐步完善。合法合规级主要指做好项目开展前的各种表单及项目管理标准/制度建设方面的准备性工作，具体包括项目分级标准；项目奖金核算标准；项目经理选拔与任用标准；责任状；项目中的沟通协调机制等。有效运营级指的是影响项目高效运行的因素改善，包括：项目中责权利关系的明确；项目组的组织与管理；从风险、成本、质量多维度提出规范化的约定。管理提升级主要指通过有效的管理手段促进项目高绩效成果（质量稳定、进度保障、成本最低、培养和锻炼队伍），具体包括人岗匹配的项目经理及项目组成员的选拔、项目过程的控制手段与责任约定、项目成果评价与人才的管理挂钩机制建设等。通过一系列的项目管理机制建设，支持完善了核心人才的激励方法，提升了项目管理效率，促进了整体绩效提升。返回搜狐，查看更加多